A Inovação é um tema bastante amplo e historicamente pode tomar a forma de investimentos em P&D, infraestrutura, capacitação profissional e apoio direto e indireto em tecnologias específicas. Em um relatório especial sobre a economia mundial, a revista The Economist (2010) declarou que uma agenda de inovação inteligente, teria mais a ver com a criação de condições para o surgimento de ideias brilhantes (1).
Queremos falar aqui de uma inovação que gera algo novo que cria valor, que rapidamente cria soluções para os problemas do dia-a-dia das pessoas, mais conectada com a maioria das empresas de serviços do mercado, que é onde a Kyvo atua.
A inovação do século XXI considera não só números de receita ou indicadores de performance, mas também quem as constrói, ou seja, as pessoas num ecossistema, que no fim das contas é o planeta. Não faz sentido criar produtos que agridam o meio ambiente ou serviços irresponsáveis com impacto social negativo.
Num contexto de pandemia, com o tanto de incertezas que enfrentamos em 2020 e que nos faz questionar como será 2021, ou como iremos nos adaptar às características de um novo contexto mundial, torna-se ainda mais essencial o exercício de pensar e propor inovação.
É neste sentido que oferecemos neste artigo quatro passos básicos para se ativar inovação. Esse exercício pode ser feito individualmente ou em grupo. Se feito em grupo, recomendamos um time multidisciplinar de até 5 pessoas para criar um ambiente de trocas e aprendizados. Também recomendo, para os exercícios em grupo, usar técnicas de Gamestorming (usá-las já é uma inovação na forma de trabalho) na condução das reuniões ou dinâmicas de discussões.
Passo 1
Identificar o grau de maturidade em inovação
De início, é preciso identificar quais as práticas ou processos de inovação que existem na sua empresa; se faz, portanto, necessário um diagnóstico do nível de maturidade em inovação. Propomos aqui 8 níveis de maturidade (2) baseados nos estudos da professora Rita McGrath, da Columbia Business School, especialista em inovação e estratégia (3).
Nível 1 – Não inova. O Status Quo é considerado a forma correta de fazer as coisas.
Nível 2 – Inovação teatral. Há desejo de inovar mas há pouco suporte na organização. Acontecem workshops, bootcamps e até visitas a centros de inovação como o Vale do Silício, mas servem apenas para sustentar um discurso vazio, sem continuidade que gerem resultados efetivos.
Nível 3 – Inovação localizada. Alguns grupos iniciam esforços localizados dentro de suas unidades, mas dependem de apoiadores em nível executivo para viabilizá-los. Não há um reconhecimento da alta direção de que inovação é uma disciplina obrigatória na empresa.
Nível 4 – Inovação de oportunidade. Práticas de inovação são reconhecidas pela alta gestão como competências importantes na organização, portanto, alguma atenção e recursos são disponibilizados. No entanto, a maior parte da companhia ainda prioriza a rotina nos processos tradicionais de trabalho.
Nível 5 – Competência emergente. O apoio está mais ligado à designação de recursos exclusivos de tempo e dinheiro. Um movimento inicial que já exige retorno de primeiras avaliações e métricas. Ocorrem mudanças em governança, investimento e processos, todos com foco em inovação.
Nível 6 – Competência aperfeiçoada. Envolvimento robusto das lideranças, que se apresentam com comprometimento mais assíduo e apoiadoras do investimento em inovação. Implementação a partir de manuais de melhores práticas que possam garantir escalabilidade dentro da companhia.
Nível 7 – Inovação estratégica. Mais integrada e endossada à missão central da empresa. A corporação tem na figura do CEO o reconhecimento público de que cada passo no ciclo de desenvolvimento de produto se beneficia de processos de inovação.
Nível 8 – Maestria em inovação. Aqui há o comprometimento em todos os níveis da corporação, com práticas inovativas relevantes, que geram um portfólio com excelentes casos e formam equipes de alta qualidade que alimentam ciclos de aprendizagem constante em inovação.
Se você está no nível 8, meus parabéns, pare de ler esse texto, porque esperamos que você já saiba como endereçar seus problemas e obter melhorias. Mas a grande maioria das empresas encontra-se nos estágios de 1 a 4, algumas poucas nos níveis 5 a 7. Se este é o seu caso, continuemos os próximos passos.
Passo 2
Entender onde precisa melhorar
Entender onde a empresa precisa melhorar. E partimos de dois pontos básicos: da porta da empresa para dentro, isto é, dos seus processos internos, dos papéis e responsabilidades de seus colaboradores e a qualidade dos fornecedores; e da porta da empresa para fora, por exemplo: como a empresa entrega o serviço, qual é a percepção do valor do serviço pelo cliente, quais os canais de relacionamento com o mercado.
Para esta análise, recomendo fazer o quadro de Modelo de Negócio (business model canvas), criado por Alex Osterwalder. O Sebrae fez uma cartilha bem bacana para qualquer pessoa se inteirar sobre o tema, acesse aqui.
Após a confecção do quadro, você vai perceber que qualquer melhoria na proposta de valor, na percepção das necessidades dos clientes, no relacionamento e na distribuição vão afetar diretamente suas fontes de receita, podendo inclusive aumentá-las. Por outro lado, qualquer melhoria nas atividades internas, nos trabalhos dos colaboradores e na relação com os parceiros vai afetar sua estrutura de custos, podendo inclusive reduzi-los.
Por conseguinte, podemos inferir, de forma básica, que o resultado chave da inovação pode ser medido através do aumento de receita, ou da redução de custos. No entanto, é limitador atrelar inovação somente a estes indicadores de sucesso. Como falamos em nossa introdução, se faz cada vez mais necessário incluir a sustentabilidade e impacto social na equação, ou seja, precisamos olhar não somente a performance da empresa, mas também as pessoas e o planeta. Portanto, no próximo passo, propomos uma forma mais aspiracional de definir os objetivos de nossa inovação e como medir os resultados.
Passo 3
Traçando os objetivos e resultados-chave
Bom, agora que já identificamos nosso nível de maturidade e onde precisamos melhorar na empresa, é preciso entender claramente quais objetivos queremos com as melhorias e principalmente quais resultados pretendemos atingir.
Para este exercício gosto muito de utilizar como base o OKR (Objective Key Result). Falo de utilizar como base, pois, se você nunca utilizou ou não o conhece, certamente terá dificuldades iniciais e fará da sua maneira. Pode ser que alguns puristas da abordagem digam que faltou algo aqui ou ali (aconteceu comigo), mas tá tudo certo, sem crise. A ideia central deste artigo é começar a experimentar novas formas de fazer as coisas.
Em geral, uma vez definidos os objetivos aspiracionais da organização, de uma área ou departamento ou até de um funcionário, a lógica seguinte é definir quais são os resultados-chave que conseguirá medi-lo.
Por exemplo, se um objetivo comercial é: Ter uma força comercial com altas vendas; devo questionar quais devem ser os resultados mensuráveis. Exemplo: Atingir 5 milhões de vendas no território nacional para 2021, entregar propostas comerciais em no máximo 7 dias para o cliente, converter acima de 50% os leads, etc.
Você também pode definir objetivos mais focados em sustentabilidade e impacto social para toda organização, como por exemplo: Ter genuinamente ações sustentáveis, que podem ter como resultados: a criação de um programa de zero uso de plástico, a realização de XX palestras com especialistas em diversas temáticas do assunto e por aí vai.
A principal função dos objetivos é comunicar de forma simples o que queremos. Devem ser qualitativas e, se possível, aspiracionais, possuir prazo de conclusão responsável e passíveis de questionamentos pelas equipes.
Já os resultados-chave são os passos mensuráveis para alcançá-lo. É de suma importância que sejam quantitativos para monitorar claramente o progresso, evitando subjetividades. Recomenda-se de 3 a 5 resultados por objetivo.
Podemos assim resumir na seguinte frase: Eu quero (O OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS-CHAVE).
Ainda está com dúvidas em como fazer? Talvez esse blog que tem um guia em pdf pode te ajudar.
Passo 4
Just DO it
Parece clichê, mas é a pura verdade. Ação é o nome do jogo.
Ao realizar o passo 1, você entende a maturidade de inovação da sua empresa, assim saberá discernir melhor quais caminhos tomar para conseguir implantar suas novas ideias. Pode ser que a empresa já tenha um Chief Innovation Officer, ou até um Innovation Lab, mas agora é possível entender se é uma inovação teatral ou realmente alguma competência que a empresa pretende adquirir. Se você é “o cara” da inovação na empresa, está se sentindo um estranho no ninho e gostaria de entender como seus pares estão agindo em outras organizações, talvez esse post possa te dar uma luz.
Executar os passos 2 e 3 por si só já é a implantação de modelos inovadores de trabalho. Não tenha medo de tentar. Pequenas falhas são comuns quando se trata de inovar. O importante é que, ao seguir os passos, você realize exercícios de reflexão sobre o contexto e características da sua empresa, além de permitir o debate com um grupo de pessoas com habilidades diferentes da sua (se você realmente criou um time multidisciplinar).
Conclusão
Poderíamos ter criado uma lista de 5 a 10 passos para você criar um plano de inovação mais detalhado, mas sendo sincero, o seu tempo é precioso e praticar esses 3 passos já será uma tarefa trabalhosa. Quis te dar uma rápida visão de como fazer um mapeamento do contexto de inovação da sua empresa (passo 1), entender onde é possível melhorar (passo 2), quais objetivos pretende alcançar e como medi-los (passo 3).
Além disso, as referências metodológicas e bibliográficas expostas aqui já podem servir como ponto de partida para entender técnicas mais inovadoras de trabalho. Este não é o fim, mas o começo da jornada.
*Hilton Menezes é fundador e CEO da Kyvo, uma plataforma global de inovação que deseja criar um futuro mais dinâmico, criativo e humanizado para as empresas. Possui mais de 20 anos de experiência em Tecnologia e Negócios. Trabalha a inovação desde a cultura organizacional até a tecnologia, executando programas de Transformação Digital, Intraempreendedorismo e Inovação Aberta em parceria com centros de inovação do Vale do Silício, Israel, Londres, Espanha e Portugal.
Referências
(1) Mazzucato, Mariana. O Estado empreendedor . Portfolio-Penguin. Kindle Edition.
(3) https://gamarevista.com.br/semana/inovar-pra-que/entrevista-com-rita-mcgrath-pontos-de-inflexao/